2013年，中國有色金屬工業(yè)第六冶金建設有限公司完成營業(yè)收入50.03億元、實現(xiàn)利潤總額1.09億元、新簽合同81.94億元，同比分別增長41.1%、30.6%和52%。今年上半年營業(yè)收入、利潤總額和新簽合同分別接近25億元、7300萬元和45億元，同比保持一定幅度增長。該企業(yè)以持續(xù)發(fā)展的良好態(tài)勢，秀于有色金屬建設企業(yè)之林。
　　創(chuàng)新商業(yè)模式
　　拓寬市場空間
　　隨著傳統(tǒng)冶煉行業(yè)投資規(guī)模總體保持增長，老產能技術改造升級提速，市場增量、存量都較大，所以堅持增量存量并舉，加強傳統(tǒng)業(yè)務開發(fā)成為該企業(yè)發(fā)展的做法之一。該公司提高投標報價水平，加強鋁冶煉重點項目開發(fā)，積極向銅、鈦、鉛鋅等相近行業(yè)拓展，向節(jié)能環(huán)保、技術改造等領域突破。2013年冶煉合同開發(fā)量接近20億元，占合同總額比例約為23%。該公司搶抓機遇，調整市場行業(yè)結構，把房屋建筑、基礎設施項目作為經營重點，加強與政府部門、房地產商、設計院和工程總承包企業(yè)的合作。2013年房建合同達到50.3億元，占比例約為61%，市政、公路、礦山等工程合同約占16%。中鋁外部項目占比已達到97.6%。
　　抱著傳統(tǒng)業(yè)務不松手，難以擴大經營規(guī)模。該公司整合內部資金、人才、技術和貿易優(yōu)勢，借助周邊資源，利用資本杠桿，穩(wěn)妥開發(fā)保障房、市政、公路和大型工業(yè)投融資項目，提升了經營層次，搶占了市場制高點。一是BT業(yè)務模式，他們認為，只要掌控風險， BT項目是打開市場的有效渠道；二是墊資項目，制定墊資項目施工合同條件，把施工總承包與房地產相結合，加強與大型房地產商合作，借助基金、信托和協(xié)作方力量，在確保資金安全和收益可靠的前提下，以少量資金撬動，今年上半年，合同總額約12億元。目前，該司投融資項目占比達30%左右，億元以上的大單合同占比60%，經營規(guī)模有了較大突破。為此，創(chuàng)新商業(yè)模式，穩(wěn)妥開發(fā)投融資項目也是企業(yè)發(fā)展的做法之一。
　　隨著國內多數(shù)行業(yè)產能過剩、資源制約和環(huán)保要求，部分國內產能正逐步向資源、能源富集的欠發(fā)達國家和地區(qū)轉移，“走出去”已成為有色施工企業(yè)拓展市場的重要途徑。該公司以搭船出海和自主開發(fā)并舉的方式開拓海外市場。2013年借助中鋁國際支持，實施了委內瑞拉鋁加工、阿塞拜疆鋁加工等3個海外項目，并有望承建委內瑞拉碳素、電解槽、整流所等項目。同時與設計研究院和大型設備制造商合作，目前在東南亞、中東、南美和非洲等地區(qū)跟蹤了一批海外項目，老撾、乍得、蒙古等國的數(shù)個海外項目有望實現(xiàn)突破。故此，搭船出海和自主開發(fā)并舉，拓展海外市場空間，也成為該業(yè)發(fā)展的探索路徑之一。
　　完善業(yè)務板塊
　　推進相關多元化發(fā)展
　　該公司圍繞“做大做強建筑業(yè)、加快發(fā)展裝備制造業(yè)、開發(fā)自有土地進軍房地產業(yè)、創(chuàng)造條件發(fā)展礦業(yè)、利用自身優(yōu)勢發(fā)展實業(yè)”的產業(yè)戰(zhàn)略，推進相關多元化，目前已初步形成業(yè)務板塊協(xié)調發(fā)展局面。
　　加快發(fā)展裝備制造業(yè)。2013年7月完成占地233畝、建筑面積約6萬平方米的鄭州科技重工項目建設，并投入生產。開發(fā)重型鋼結構、壓力容器和專用設備市場實現(xiàn)較好起步，今年上半年承攬裝備制造任務1.74萬噸，同時加強與科研、設計和大型裝備制造商合作，籌劃定型設備生產，預計到2015年裝備制造產品可達到5萬噸規(guī)模。
　　致力發(fā)展房地產相關業(yè)務。加快推進自有土地開發(fā)，占地45畝、建筑面積近15萬平方米的洛陽棚戶區(qū)改造一期工程竣工，目前基本完成住宅和商業(yè)用房銷售。爭取政府部門支持，以商業(yè)模式運作洛陽棚戶區(qū)改造二期項目取得初步進展，已被列為地方政府重點項目。該司把握棚戶區(qū)改造、城中村改造和保障房建設機遇，利用房地產公司平臺，以施工總承包與房地產相結合的方式，開拓房地產相關業(yè)務。
　　開發(fā)礦山業(yè)務有所突破。該司發(fā)揮資質、管理、技術、融資等優(yōu)勢，與礦山設計研究院、大型礦業(yè)公司合作，加強礦山項目開發(fā)，2013年以來新簽礦山合同總額3.9億元，并與多家礦業(yè)公司達成項目合作開發(fā)意向。同時，引進礦山人才，培育外部協(xié)作力量，努力從礦山建設起步，逐步向礦山開采延伸。
　　發(fā)展物資貿易業(yè)務。注冊成立物資貿易公司，與大型鋼廠、貿易商合作，開辟從生產廠家直接采購渠道，降低采購成本。一方面，立足內部項目，建立全公司材料集中采購和供應平臺，做到主材盡可能統(tǒng)一由貿易公司采購和供應，從更高層次為施工生產提供物資供應保障。另一方面，對外開展建材貿易、設備和周轉材料租賃業(yè)務，開拓社會市場，2013年對外貿易約4.5億元，今年預計達到10億元左右。
　　強化項目管控
　　提升核心競爭能力
　　由于行業(yè)競爭十分激烈，低價中標、墊資施工已成為常態(tài)，只有圍繞工程項目加強管控，降低施工成本，提高成本競爭力，全方位防范風險，才能實現(xiàn)規(guī)模和效益的同步提升。
　　六冶以市場化手段整合資源。培育了一批施工組織能力強、敢于攻堅克難、與公司共擔風險的優(yōu)秀分包方，目前合格分包方達到512家，合格供應商近900家。加大施工設備投入，每年新增裝備投入1000多萬元，減少設備租賃，提高施工保障能力。多種渠道籌措資金，今年取得銀行授信額度32億元，提高工程投標及重大項目的生產資金保障能力。
　　加強項目各環(huán)節(jié)管控。扎實開展項目諸環(huán)節(jié)的事先預控，近年來，公司直管項目全部實行工程分包對內、對外公開招標，并推行農民工工資保證金制度，大宗材料和主要設備全部公開招標、集中采購和供應，并加大對工程分包款、材料設備款的統(tǒng)一支付力度，較好控制了支付風險，基本消除材料采購方面的法律糾紛。
　　加強項目管理標桿創(chuàng)建。以標桿項目為抓手，提升項目管理水平，為延續(xù)經營打好基礎。2013年確定35個標桿項目，該公司年確定1至2個項目按魯班獎標準施工，2013年施工的10項工程被評為省部優(yōu)或中國安裝之星，中孚“1+4”熱連軋項目正申報魯班獎，華銀氧化鋁項目正申報改革開放35周年百項經典工程，公司獲評全國工程建設質量管理優(yōu)秀企業(yè)。廣泛開展安全文明工地創(chuàng)建和“安康杯”競賽活動，2013年申報省市級安全文明工地近10個，5個單位獲全國、省市“安康杯”競賽優(yōu)勝單位。以企業(yè)技術中心為依托，開展施工技術研究，2013年完成省部級科研成果2項，今年申報立項1個科研項目。2013年以來取得省部級工法19項、國家級工法2項，獲得專利授權9項，獲國家、省部級工程建設優(yōu)秀QC成果獎16項。
　　推進市場化改革
　　提高適應市場能力
　　該公司積極推進市場化、開放型改革，與民企對標，推進體制機制更加適應市場。
　　推行項目虛擬股份制。今年上半年，該公司在4個項目上試點項目虛擬股份制。項目管理層和員工出資購買項目虛擬股份，以測算的基礎利潤作為考核基準指標，實施獎懲，匹配相應的責權，調動施工一線干部職工參與成本、進度、質量、安全管理和工程結算的主動性、積極性。
　　推進選人用人和分配市場化改革。把公開競聘與組織考核相結合，加大市場化選拔各級管理干部的力度。2013年以來，公司機關補充中層管理人員、項目管理團隊基本通過公開競聘選拔。開展選拔優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)對象專項工作，積極從市場引進高層次專門人才，使人才來源多元化。與各級經營班子、中層管理干部簽訂管理責任書，實行風險抵押經營，把經營成果與管理團隊及員工的收入直接掛鉤，激發(fā)內部活力，邁出了現(xiàn)行體制下優(yōu)化經營機制的一大步。
　　加強與社會資本合作。2013年合資成立的節(jié)能環(huán)保公司，目前已進入實質運作階段。推進混合所有制改革，擬通過引進戰(zhàn)略投資者、管理層持股、職工持股等方式，整合各種資源，搞活體制機制，以更加靈活的方式參與市場競爭。
　　深化基礎管理
　　提高運營保障能力
　　六冶在強化規(guī)章制度建設和流程管理的基礎上，致力從更高層次提升運營保障能力。
　　加強資金使用管理。把財務集中管理、預算管理和生產計劃相結合，強化項目生產資金審批，根據(jù)生產計劃和財務預算、施工進度支付資金，提高資金支付的針對性。加強資金的統(tǒng)籌使用管理，在堅持資金的內部有償使用基礎上，及時對現(xiàn)金流暫時短缺的單位或項目部給予支持，對個別法人二級單位或重大墊資施工項目，以銀行委托貸款的方式幫助其解決資金的暫時短缺。通過這些措施，加快了自有資金周轉速度，提高了資金使用效率和收益率。
　　全面強化經營風險防范。加強風險預估，重大項目聽取法律顧問意見，合同評審逐條列明法律風險點，前移風險防范關口。完善合同管理系統(tǒng)，加強合同后期管理，按合同、具體業(yè)務和審批手續(xù)支付資金。強化經營過程監(jiān)控審計，圍繞分包招標、合同簽訂、工程結算、款項支付等關鍵環(huán)節(jié)，組織對二級單位滾動進行檢查審計，對虧損項目開展專項審計，基本消滅了虧損單位或虧損項目。把全面風險管理體系建設推進至二級單位生產系統(tǒng)，建立風險監(jiān)控指標體系，開展月度監(jiān)控，利用制度堵塞漏洞。通過對經營風險層層設防，實現(xiàn)了“寧可少干一個項目、也不干錯一個項目”的目的，確保了項目尤其是投融資項目不出現(xiàn)管控失靈。