在集團公司2014年的降本增效大戰(zhàn)中如何突出重圍，來冶公司綜合分廠開展的“建立精細化成本核算平臺”建章立制效能監(jiān)察項目，力下一城，戰(zhàn)績輝煌。
　　“新制度讓我們知家底明開支”
　　在綜合分廠庫房內(nèi)，可以看到在貨架上擺滿了備品備件、五金、二類軸承等各類物資。幾百個品種，不同的規(guī)格，不同的型號，擺放整齊，“帳、物、卡”相符，物資管理井井有條。
　　倉庫材料員莫耀先拿出一本本的臺帳，上面所登記的每一類領用物資，帳目清晰，“收、發(fā)、存、”情況一目了然。“過去，由于材料意識淡薄，管理粗獷，這些物資大部分是分散存放于班組、工序，分廠庫房的領用、發(fā)放、和使用管理相關規(guī)定隨意、無可追溯性”。莫耀先對過去的庫房管理是這樣總結(jié)的。
　　這些改變源自2014年年中，在年初立項中，來冶公司把加強倉庫管理一并納入到開展建立精細化成本核算平臺效能監(jiān)察項目，綜合分廠經(jīng)過努力，在分廠倉庫中共清理出長期以來“以領代耗”方式積淀形成的物資70多萬元，退庫物資30多萬元，修訂完善了分廠材料領用制度，促進了基礎管理的完善。
　　“一個家，連家底有多少都不知道，那就談不上是一個大家庭，我們一定要做到帳實相符！”這是分廠領導班子共同的工作要求。
　　“綜合分廠的維修性材料、生產(chǎn)性輔助材料種類多，型號雜，就拿二類庫的物資來說，每項物資分類整理下來就有七、八頁。”成本主管張華平打開厚厚的物資清類單，“但同時也增加了我們的緊迫感和責任感，長期以來，材料的領用都是以領代耗，這樣管理既不夠規(guī)范，又會造成資金的過度積壓，不能盤活集團的資金鏈”他這樣評論說。
　　綜合分廠根據(jù)實際情況，決定采取“見帳點物”、“見物查帳”的做法，通過“查舊帳、查老帳、查進帳、查出帳、連續(xù)查帳”的方式，大到鋅錠、聚丙烯、濾布等各類生產(chǎn)性大宗物資、小到五金、二類電器、耐磨橡膠、共用工器具、土雜、緊固件等等，對庫房以及物資公司倉庫內(nèi)分廠物資都進行了全面徹底的盤查。由于措施到位，在自查回收工作中，做到“求真務實”，不回避問題，改變了以往“以領代耗”的工作方式，達到了資源共享，避免了資金積壓，重復采購，大大減少了當期資金占用，有效地利用了資源。通過完善庫房的管理工作，現(xiàn)在分廠庫房整齊美觀，物料分類排列，堆放整齊，數(shù)量準確。執(zhí)行專人專管，對發(fā)放的材料必須跟蹤，用不完的材料及時收歸倉庫，同時，退減成本。嚴格區(qū)分技改、生產(chǎn)性材料、維修性材料。修訂完善了《材料領用管理辦法》、《倉庫管理員工作職責》、《倉庫安全管理辦法》，提升了制度管理效率。
　　“以前班組想領什么材料，只是口頭說一聲，現(xiàn)在班組需要領什么材料，必須按照物資類別、數(shù)量、作業(yè)點進行嚴格登記進賬，每周出一次班組消耗臺帳，以達到成本還原的目的。”材料員莫耀先這樣說。
　　“新制度定下來是一件好事，現(xiàn)在我們每個班組去領材料時，都會按照制度履行領用流程，到月底成本核算時，看到帳目，該是我們的成本，我們就擔得明明白白，不打一點折扣，這樣的方式我要點個贊。”工序長莫獻漫高興地說。
　　據(jù)統(tǒng)計，經(jīng)過清點物資，加強物資內(nèi)部管理，1至8月份，與年初集團財務部下達的定額相比，制造費用的累計消耗比累計定額節(jié)約近8%的消耗，取得了較為明顯的管理效益。
　　實現(xiàn)優(yōu)化資源占有率與投入產(chǎn)出的集約化管控
　　“管理不是一成不變，現(xiàn)在我們已經(jīng)把材料物資清算完了，接下來，要利用財務部的專業(yè)統(tǒng)籌這個資源優(yōu)勢，建立成本核算平臺，促進各項指標的有效提升。”分廠廠長蘇文與成本主管張華平強調(diào)說。
　　有了方向，那就朝著這個方向努力闊步前行。那么怎樣才能建立精細化成本核算平臺呢？綜合分廠成本管理小組在公司財務部、公司企管部的幫助下，采取依托“財務專業(yè)統(tǒng)籌，分廠一體化管理”的有效模式，實現(xiàn)優(yōu)化資源占有率與投入產(chǎn)出的集約化管控，以2011年至2013年的各項成本對象消耗費用為基準，秉承“誰消耗，誰負責”的原則，依據(jù)三年分廠的生產(chǎn)統(tǒng)計報表及相應的物資領用電子臺帳為核算依據(jù),根據(jù)企業(yè)管理及財務成本核算口徑，以作業(yè)點為個體責任單位，按照具體用途將金額消耗扣除成本差異再按相應比例分解到各作業(yè)點。再以集團下達的年度完成生產(chǎn)任務的指標建立了綜合分廠成本核算平臺。有了成本核算平臺這項基石，分廠相繼出臺了《綜合分廠成本管理制度》、《綜合分廠物耗定額編報說明》、《綜合分廠成本工序崗位責任表》、《綜合分廠材料指標周統(tǒng)計表》等相關管理制度。
　　“能夠這么準確，及時地把每班每周的新焦成本核算統(tǒng)計出來，在工序材料指標周統(tǒng)計表出臺以前是想都不敢想的。”揮發(fā)窯副工序長梁應和告訴我們。“有一次，我看到周材料報表，上周新焦的使用量高出周定額近200噸，把我嚇了一跳，照這樣下去，我們工序還不虧死，收入可是和成本直接掛鉤的呀。”于是馬上與技術(shù)人員順藤摸瓜的查找原因，原來是焦煤與礬渣的配比和一些技術(shù)條件沒有掌控好，立即調(diào)整技術(shù)參數(shù)，控制好成本。
　　“對于材料消耗異常的及時處理與調(diào)整，都得益于新成本管理制度在日常生產(chǎn)中的動態(tài)運用，讓我們對生產(chǎn)狀況能夠隨時掌控。”揮發(fā)窯工序長李國強說。
　　通過成本核算平臺的建立，綜合分廠自上而下依靠財務數(shù)據(jù)統(tǒng)籌化、成本指標市場化，形成人人有分解指標，人人有節(jié)約計劃，人人有超越目標，成本管理“垂直到底”。
　　來冶綜合分廠效能監(jiān)察項目，利用成本拓展利潤空間，通過加強成本管控，創(chuàng)新成本管理機制，在公司層面形成監(jiān)察部門牽頭，有效形成上下齊動、齊抓共管的良好組織領導體系與工作機制，將效能監(jiān)察與管理優(yōu)化相結(jié)合，為促進來冶公司內(nèi)部管理良性健康發(fā)展注入了“源動力”。